如何管理“知识型员工”

当今时代 ，工业时代正在让位于知本时代，知识型员工已成为企业发展的中流砥柱。

企业80%的效益由最关键的20%的员工创造，尤其是其中的知识型员工，已是企业生命与价值的源泉。对此，比尔盖茨曾感言：如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软将变成一个无足轻重的公司。2006年6月6日，李一男率领自己部下重回华为，任正非与李一男的6年之痛，其实就是知识型员工管理问题的体现。

彼得·德鲁克曾以远见卓识断言：“怎样提高知识型员工的生产力，怎样对知识型员工进行管理，是企业在21世纪面对的最大挑战”。时下，大师已仙去，而我们依然需要破解这个企业命脉难题——如何管理知识型员工? 组织中知识型员工工作的特点

知识型员工之所以是个问题，是因为作为传统的管理者看来，原先一些属于自己的自由和权力被人无形的剥夺了，员工在渐渐的对自己的特权形成威胁，所谓对知识型员工的管理一部分人看来是管理者的政权保卫战。

1：知识员工以知识为特权，有的甚至个人成了公司最重要的资源，连老板都高看三分。

2：知识员工以自由为追求，认为知识乃自由的动力，所以，有些管理者看来，知识员工都这样自由，不是都像老板那样了吗，他们会说，这样的特殊权利怎么就成了这些人的动力，希望做老板就自己去做啊，真是!

3：知识员工以走为威胁，培养好了人，就等于为人作嫁衣，说不定就走到竞争对手那里去了，问题就会比较严重的。

那么，对这些看去来像是了不得的知识员工如何去对付呢?我认为必须有个系统的体系，树立“礼遇有理”的理念，放大知识员工的价值，实现管理的最大目标：人的自由的最大实现。所以，从正面的意义上来讲，知识员工的大面积的出现是管理者走向卓越的一次难得的机会，是机会就要抓住。

在大量的管理实践中，我们认为对待知识员工要真正的做到“五星级的礼遇+五星级的考核”就可以盘活这盘棋，使公司的价值因为人的自由力量而走到卓越的境界。我们就可以看到只要系统的沿着这样的五个层面的思路走下去，知识员工就会管理的很顺，具体说明如下：

目标指标管理。对事不对人，知识员工之所以有价值是因为这些人做事情能力强，对自己所要完成的目标非常的有信心，而且这些人做的事情往往都放在他们的脑子里，就像管理咨询顾问做报告，这样的事情就不好用形式来解决，而只能看结果，这样的事情用指标方法来处理往往效果会不错，适当的对过程放松点，对目标指标明确点，会在知识员工的管理上起到实际的效果。自觉的文化习惯。知识员工除了很少的一部分人特性上有点刁门外，要相信大多数人艘是很有职业修养的员工，很多知识员工喜欢自己的事情自己想着处理，没日没夜都没有问题，但如果老板硬是要他们每天按时打卡上班，中规中矩的，就会引来逆反的情绪，培养一种靠自觉的管理文化是现代管理中的一项关键的内容，而实际上这样的文化管理目标也是可以实现的，关键是老板们的心态需要做必要的调整。

知识员工东西都放在脑中 ，但对于公司来讲，这样是不行的，沟通包括管理者需要通过沟通来掌握这些人的价值点外，还需要一个以技术为平台的沟通系统，这样就可以把员工的部分对公司项目有关的智慧变成一个公司资源的重要组成部分，对于知识员工所做的对于公司项目的价值部分，公司要有规划，要自己清楚，比如公司要研究一个课题，那么这个课题管理者一定要基本清楚该课题的思想和结构，并在日常的管理中稍加监督和规范就可以把知识员工的部分思想和他们所做的东西实现在整体项目中，把具体的工作按照知识员工的能力进行必要的分工设计是有限沟通的关键。这样实际上对现代的管理者提出了新的更高的要求。

可预测的薪酬体系。知识员工有多方面的心理需求，在我日常对顾问的管理中就发现这样的问题，知识员工有时对公司的工作环境，文化表现很在意，那么作为一个最重要的考核部分，公司可以按照个人的意愿来具体的设计其薪酬的待遇和考核方式，对于那些喜欢更多自由的员工可以按照落实目标来更多的评估和考核，但对于那些喜欢集体工作的员工，在考核指标上多些过程的指标，薪酬上多些固定的部分，这样的区别对待就可以形成一个既能够调动员工个人潜能，又有整体感的团队。专业化的创业成果。知识员工具有创业的特色，这是其最有价值的部分，也是公司未来知识平台的亮点。以一种创业价值的考核是公司进行发展跨越的挑战，知识的最大价值采用可以产业化，成果化，对那些最有潜在价值的知识员工进行创业性的成果导向可以实现天才员工的最大的追求，同时也可以对公司未来的重大战略提供能力。像世界上微软那样的以知识员工为主要队伍的公司都在这样的管理中尝到过太多的甜头。

知识是公司之所以可以存在的最核心的平台，而那些作为形成这样的一个基础的员工队伍是公司未来管理的核心所在，所以，有必要系统的认识知识员工的价值和其在公司发展的价值，在深入的理解其心理和价值需求之后，我们就会在未来掌握全部管理的本质，这样的本质真正的体现在管理的以人为本的精神，管理的解放是人的自由精神的解放。对知识型员工的管理管理是对”管理的管理“

首先，管理是对”管理的管理“。知识型员工具有高度的自主性，不同于简单出卖劳动力的机械式工作者，他们是掌握知识、自主思考的独立个体。知识型员工是自我管理的主体，这意味着传统的管理职能弥散在组织中。管理者要做的是对”管理的管理“，对此，需要跳出自泰勒以来将人等同于机器管控的传统思维，发挥创新领导力，协助员工认识他自己，认识他自己的属性、个性、认识他自己所应该归属的领域，进而施展自我才能。

其次，以目标管理为导向而非过程管理。知识型员工的工作围绕知识和信息展开，其中思考占据很大的部分。也因此知识型员工工作的时空限制较小，工作的时间和工作的地点不再局限于公司和办公室。管理者对于知识型员工绩效的管理应该采取以”目标“为导向的成果考核，而不应局限在对过程的监督，把考核时间和精力投入在考勤等细枝末节上。

第三，目标管理的实现以激发员工成就感为保障。员工对自己负责，但并不意味着员工一定对组织负责。管理者让员工有所成就， 是让个人的发展与组织的发展相协同。德鲁克认为对知识型员工的管理需要向非营利组织学习，非营利组织的运转依靠的不是全职员工，而是大量的志愿者完成庞杂的工作，而这些志愿者的报酬很少有时甚至没有，工作有时也很艰苦甚至风险很高，但他们却以此为荣、自愿加入。其中的关键原因是非营利组织的使命具有强大的感召力。管理者需要做的是帮助知识型员工寻找工作的成就感和归属感：从使命开始，企业的使命和任务转化为目标，告诉员工组织存在的目的价值和责任，引导员工发挥潜力。

最后，建立“学习型组织”，“学会如何学习”。组织的学习能力成为应对复杂多变、适应知识更新速度加快的生存必备。传统上强调的是“干中学” (learning by doing) ，但在知识时代, 要求的是“学中学” (learning to learn) 。[2] 管理者对知识型员工学习能力的管理应以团队为基本单位，营造有利于隐性知识交流与共享的环境， 并通过为知识员工提供包括时间、空间和规模等维度的民主参与、柔性化管理等措施, 争取产生最优化的组织知识资源效益。

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