前言

中国人民大学劳动人事学院在2018年发起了“中国企业HR数字化成熟度”调查项目，并在此基础上形成了2018年度《CHO洞察：重新定义人才与工作》白皮书。调查结果显示，98%的受访者表示公司已经应用了一项或多项人力资源数字化技术。人力资源数字化，已经是一种势在必行的转型趋势。从“万事俱备，只欠东风”，到“东风已备，只待乘船”，人力资源数字化是我们在这个瞬息万变的新时代中乘风破浪的希望之舟。

数字经济时代

人力资源管理的挑战与机遇

01 大联接（Social connection）

过去10年，影响社会生活的最大因素是互联网和移动互联网。互联网的出发点是连接，移动互联网最大的价值和特征更是连接。同时，过去5年物联网的技术发展普及与应用，加速了社会经济进入完全互联的时代。人与人的连接、人与企业/组织的连接、组织与组织的连接、人与物的连接、物与物的连接逐渐强化，充分连接带来复杂管理的挑战，组织和个体之间的关系重构成为新课题。

02 数字化（Digitalization）

早在2016年的时候，数字经济在中国整个GDP的占比已经超过了30.1%。数字经济的特征不仅仅体现在以京东为代表的网上购物，以滴滴、摩拜、美团为代表的共享生活方式，更体现了我们沟通、协作等工作和生活的数字化，因此数字经济改变并正在深度改变我们的工作和生活。

03 智能化（Intelligent）

以前认为机器人离我们很遥远，现在越来越多的银行、商场、酒店等都会采用机器人提供基础的服务。智能化技术的成熟，工作和生活的边界也被进一步模糊化。智能化设备的普及和应用，会对企业的生产经营方式、管理方式带来新的挑战。

04 新人类（New generation）

以90/95后为主的新人类成为劳动力市场的主力是社会发展的必然。新人类思维活跃、个性张扬、关注社交多于物质，他们更在乎尊重和参与，更愿意接受新鲜事物和挑战。从小就是玩着iPad、智能手机长大的新人类，他们更在乎体验。深度参与、即时反馈、即时评价是他们的诉求点，营造一种员工体验的快感，成为企业管理者面对新人类的首要课题。

05 未来组织：网络化团队协作

网络化团队协作。数字化、大连接、智能化和注重员工体验的新人类等因素叠加，我们所处的环境发生了巨大的变化，企业不再是单纯的一个按职能、按岗位、按职责、按业务范围划分的科层式组织，更应该是适应全连接的去中心化或扁平化的组织。

数字化人力资源管理：

重新定义工作与人力资源管理

组织形式的变化，推动企业对人的管理从人事管理、人力资源管理、人力资本管理转型升级到围绕目标的团队&网络管理。核心在于企业组织管理设计向积极构建组织生态体系和网络进行转变，需要重新思考和定义工作与人力资源管理。

工作的重新定义：智慧协同的数字化工作场所

数字化时代，需要实现流程、资产、设备与人员的数字化连接，亟需通过人员赋能加快人员的数字化连接、协同、分析、决策能力，提升数字化时代人员的自治管理、自主决策、自主经营、自我提升的能力。

智慧与灵动

工作应该是充分连接的、智慧的、智能的、灵动的，让员工拥有消费体验式的卓越感受，能够实现工作生活的平衡。工作应该是以人人互联、人企互联为特征的无间沟通与协作，员工可以通过企业工作圈、发言动态促进员工间的沟通、协作和共享，提升工作效率。建立企业社交，连接人与人，连接人与工作，使原本业务关联的业务单元通过社交属性从陌生到主动协作，让工作更加有趣。

分享与参与

工作的环境应该是高度分享和深度参与的，让员工有强烈的代入感和融入感，通过透明化工作分工、充分授权和协作机制，发挥每个个体的优势与潜能，实现深度的参与、价值体验与分享。

赋能与激活

工作目标是实现员工的赋能与组织的激活。选择优秀的人进入组织、将合适的人放在合适的岗位上，组织提供个人成长和组织价值共创的平台，帮助每一个个体成长和发展，同时实现组织的目标。

人力资源管理的重新定义：赋能员工激活组织

01 数字化人力资源管理最核心的出发点是赋能平台和机制的建设

新时代企业要能完整建好人才标准、人才测评、人才盘点、人才发展的闭环体系，从关心绩效到赋能于人方面转变，以人的发展驱动组织发展。

02 数字化人力资源管理需要共享服务提供赋能基础

赋能不是凭空产生的，一定需要一个平台来支撑，更需要人力资源管理的转型，从传统的管理思维转变为服务思维和赋能思维，需要将人力资源管理从职能转变为以共享服务为基础的三支柱模式，进而放大人力资源管理的业务伙伴价值。赋能平台需要提供高度授权、深度参与、卓越体验的服务基础，人力资源共享服务是最佳的解决方案。

03 持续绩效、敏捷经营：关注组织目标和个人发展

越来越多的企业开始尝试升级绩效管理系统。更多的关注组织目标和个人目标对齐，更加关注员工持续发展，更多关注敏捷经营的持续绩效成为数字企业的选择。新时代的人才管理闭环核心是“持续绩效、敏捷经营”：从组织的战略出发，HR与直线经理全力协作，共同制定和执行人才策略，以促进组织战略的实施。

04 洞察与决策分析、生态共荣人才发展

数字化人力资源管理在连接和赋能的基础上完成洞察的工作。洞察不仅仅是传统的人力资源管理分析，更重要的要前瞻地洞察到经济发展趋势、劳动力群体变化趋势、组织机构演变和内部劳动力结构的变化会引发的可能的未来的画像。

数字化人力资源管理的进化路径

图3：人力资源数字化的发展历程

从1980年到现在，人力资源数字化经历了一个持续迭代、不断进化的转型过程，完成从“E-HR”到“D-HR”的转变。在1.0时代，人力资源的信息系统主要是部门级、面向事物的，以记录人事信息为主；到了2.0时代，以HR部门业务管理为主的人力资源管理系统（E-HR）开始从企业的整体进行管控；如今3.0时代，企业的人力资源管理开始以移动互联网、云计算、大数据、人工智能等新技术为手段，以“智慧协同、赋能员工、激活组织”为目标，建立社会级、服务性的数字化人力资源管理云服务平台（D-HR），完成人力资源管理数字化的转型和升级。

人力资源数字化转型方法论

人力资源数字化转型要从建立智能组织，进行智能管理，为员工提供智能服务三个关键点出发。

图4：人力服务技术方法论

智能组织：以数据为基础，包括内部数据和外部数据，通过智能化的分析，了解组织人才管理现状，人才市场竞争力，有效预测人才管理未来可能面临的问题和挑战，从而帮助组织制定更科学的人才规划和决策，帮助组织更好地建立和发展优秀的雇主品牌形象。

智能管理：通过应用现代技术，帮助组织寻找、培训、配置、保留优秀的员工，提升团队工作的协同效率和生产力，提升员工的敬业度和使命感，并激励员工实现更好绩效表现和个人发展。最终通过数字化的人才管理，打造满足企业战略发展需要的人才供应链。

智能服务：人力资源部门自身进行变革，实现数字化运营，通过端到端的流程，实现人力资源管理的流程化、自动化；通过智能化的员工服务，提升员工整体体验；最终形成数字化人力资源生态系统，为组织和个人提供智能化、人性化的人力资源服务。

结语

人力资源管理数字化转型不是简单把人力资源部的名字改为数字人力资源部，人力资源部门需要进行更富有创造性的思考。人力资源管理者跳出支撑角色成为企业数字化转型的引领者或者推动者的角色。立足通过数字化转型，帮助企业建立员工能动、业务创新和文化升级的人力资源管理体系，进而实现组织激活。

人力资源管理的数字化转型不是一蹴而就的过程，而是一个持续迭代、不断进化的过程。相信在未来的两年内随着政府政策和企业态度的不断明朗和数字化技术的高速发展，人力资源行业的数字化技术的应用将迅速发展，实现大跨度的飞跃。当然在人力资源的数字化转型和变革过程中，需要企业全面规划、充分沟通、强力推动。

e成君说

DHR（Digital HR）是人力资源管理发展的一条必经之路。

在可以预见的未来，公司的人力资本管理将实现数字化的嬗变。AI技术驱动下，HR部门将不仅仅是一个“职能部门”，而是重新定义组织生态，重构组织与个人之间的关系。

在未来，HR部门将从智能组织、智能管理、智能服务三个关键点出发，推动人力资本管理数字化转型。

DHR的未来也是e成科技始终不渝追寻的未来。

在深度学习、数据挖掘与分析、自然语言处理、知识图谱、智能推荐、人才素质模型等AI引擎推动下，在顶尖专家团队的带领下，e成科技创新性地搭建了以数字化招聘、专家咨询和数字化人力资本为基本框架的产品矩阵，助力企业实现数字化、智能化人力资本转型。