OKR推行部门内转训课件

公司计划在组织层面不断推行完善“战略研讨-战略解码-经营计划管理-过程监控-激励分配”等组织目标管理活动，OKR是个体层面目标计划管理工具，以信息平台为支撑，提高工作效率，为组织目标的实现保驾护航

组织绩效管理重在促进战略目标达成，员工层面目前围绕着“考核成绩”转：离数字、公式很近，离目标、计划很远，在个人层面推行OKR目标管理工作方式，能体现员工各期重点工作目标和达成结果、易了解其工作饱和度，体现工作过程，是当前个人绩效管理的重要补充与辅助工具，但绝不等于绩效

个人OKR目标上下、左右公开透明：有助于部门整体目标的高效协同与互动、为员工展现自我提供了平台，激发个体活力，让工作更有趣

OKR本质上是一种目标管理

OKR的概念与特点

OKR设定的要求、方法与举例

OKR项目推行整体说明：

实施周期：季度

正式推行：3月22日在线上完成个人第二季度OKR计划的提交与审定

共享规则：全员共享，可互看

结果应用：各期目标和关键结果内容及完成情况是员工个人年度评价的重要过程信息参考

OKR实操流程：计划提交-上级审核-结果汇报-上级评价

4.1OKR推行问题清单（Q&A）

基础篇：

Q1：什么样的组织适合采用OKR管理体系?

A1：无论是初创公司，抑或是大中型企业的转型变革，都希望业务能够从存量市场往增量市场突破，或者打开增量市 场甚至实现指数级的增长。这是一个远大的目标，相应的，业务模式也必须有所转变，才有可能实现目标。甚至有 时候，目标或许还不那么明晰，业务模式更是需要探索。

Q2：为什么要推行OKR

A2：①OKR能让我们抓住主要矛盾，找出对企业发展真正重要的事。

②让我们能聚焦优势资源在最重要的事上，可以很大程度的减少资源浪费，这对创业企业尤为重要。

③是能让每个人都有清晰的目标感，从而同心协力，避免因为方向分散带来 很多内耗。

Q3：设定OKR的技巧（模板）

A3：①战略导向：员工层面的OKR要与公司层面的目标、部门目标、团队目标挂钩，体现对组织目标的支撑

②重点突出：OKR主要用来明确并聚焦工作重心，最多5个O，每个O最多4个KR

③直接清晰：KR是能直接完成目标的关键结果，体现实现O的思路和策略，是以产出为导向，不是简单流程任务

④够SMART: O和KR要求是具体的、可衡量的、且有完成时限，与工作相关，特别是需要具有挑战性

⑤内容多维：内容以业务相关战略目标为主，部分岗位可辅之以有助于业务发展的团队/个人能力提升目标

⑥充分沟通：目标和关键结果需主动与主管领导沟通确认，相互达成共识，不能用命令的形式或自己随便填

Q4：推行OKR公司有什么政策激励:

A4：①实施情况：每季度公开各层级、各部门OKR实施覆盖率、及时率

②评选部门/团队最佳OKR推动奖：OKR填写完成率排名靠前，而且填写质量较好的部门/团队

③评选OKR实施优秀个人奖：包括标杆个人奖等

④各成员各季度OKR的内容及完成情况，是其努力、贡献以及能力提升的证明，且这些信息是可以追溯的

应用篇：

Q6：OKR工具是否能解决实际问题，测试人员目标就是测试Bug，已有年度考核，是否增加工作量

A6：推行OKR鼓励测试人员设定有挑战性的目标，充分调动其主动性和创造性，积极思考和规划实现销售和回款等业绩目标的思路和举措，大胆去尝试，因OKR在系统中操作和共享，也有助于管理者及时产品测试情况及其完成状态，给予及时指导，有效保障年度目标的达成，总体来说是效果大于工作量的影响

Q7：研发人员年度已有关键任务目标管理，是否重复

A7：两者初衷是一致的，都是为了聚焦工作重点，实现目标牵引和驱动，OKR以季度为周期推行，强化了年度关键任务的过程管控，有助于保障年度目标的达成

Q8：一些工程师工作多为资源导向，任务偏执行，OKR 内容不好制定

A8：建议这类岗位OKR以改善类目标为主，以提升每个任务交付的满意度，也可借此加强工作的规划和计划性；也可辅之个人能力提升和发展的目标

Q9：已使用RDM管理工具岗位，是否重复，存在双重领导的情况怎么解决

A9：①RDM是针对项目和任务的管控，OKR更侧重从职能管理的角度来管控员工的重点目标计划

②OKR填写内容建议：关键任务、创新或改善项、个人能力提升计划等

Q10：职能部门人员目前的季度考核与OKR内容是否重复

A10：推行季度做OKR后，将取消季度考核，保留年度考核，季度OKR内容形成年度考核评价的重要过程信息输入

Q11：OKR推行的周期为季度，过程中的管控如何保证

A11：各部门内部，可结合管理风格、业务需求及岗位特点建立相关配套机制：确定实现OKR的行动计划、定期进

行检查回顾（周/双周/月）、滚动迭代的对计划进行调整和更新、时刻提醒OKR优于常规业务

4.2OKR填写样例

4.3OKR展示树形图

备注：在正式推行过程中，将持续收集和丰富重点岗位OKR填写样例库

4.4 目标管理经典故事

以下七个故事很好地诠释了目标管理要项：

一个人要有明确清晰的目标

目标要切合实际，看得见，摸得着

目标不是孤立存在的，一个人的目标要和组织相关联

目标与计划密不可分

目标要进行分解落实

领导要在目标管理中起到率先垂范作用

领导要关注目标的执行情况，为员工提供支持

故事1：《爱丽丝和猫的对话》

“请你告诉我，我该走哪条路？” 爱丽丝说。

“那要看你想去哪里？”猫说。

“去哪儿无所谓。”爱丽丝说。

“那么走哪条路也就无所谓了。”猫说。

——摘自刘易斯·卡罗尔的《爱丽丝漫游奇境记》

启示

一个人要有明确清晰的目标

有目标，你才知道自己想要到哪里去

有目标你才能获得别人的帮助

如果没有目标或者目标不清晰，员工即便想努力，也会有无从下手的无力感

故事2：《游泳的故事》

在海岸以西 21 英里的卡塔林纳岛上，一个43岁的女人准备从太平洋游向加州海岸。她叫费罗伦丝·查德威克。

那天早晨，雾很大，海水冻得她身体发麻，她几乎看不到护送他的船。15小时之后，她又累，又冻得发麻。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母亲和教练在另一条船上。他们都告诉她海岸很近了，叫她不要放弃。但她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也没看不到……

人们拉她上船的地点，离加州海岸只有半英里！后来她说，令她半途而废的不是疲劳，也不是寒冷，而是因为她在浓雾中看不到目标。

启示

目标要切合实际，看得见，摸得着，看得见的目标才能激励人们去追逐它，才能促进人们形成动力，获得最终想要的结果。

制定目标是明确做什么，完成目标是明确如何做,与其用一个高目标给员工压力，不如制定一个合适的目标并帮助员工制定行动计划，共同探讨障碍并排除，帮助员工形成动力

故事3：《石匠的故事》

有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什么？三个石匠有三个不同的回答：

第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭吃。”

第二个石匠回答：“我在做整个国家最出色的石匠工作。”

第三个石匠回答：“我正在建造一座大教堂。”

启示

目标不是孤立存在的，一个人的目标要和组织相关联

第一个石匠是短期目标导向的人，只考虑自己的生理需求，没有远大的抱负

第二个石匠是职能思维导向的人，做工作时只考虑本职工作，只考虑自己要成为什么样的人，经常从自己的工作本身的专业性考虑问题。他们很少考虑为了完成组织的要求，自己该做哪些改变，能做哪些贡献

第三个石匠的回答说出了目标的真谛，一个人或者一个组织首先要有大目标，然后围绕大目标做事情，成就一番事业。这是经营思维导向的人，这些人思考目标的时候会把自己的工作和组织的目标关联，从组织价值的角度看待自己的发展，这样的员工才会获得更大的发展

故事4：《保险销售员的故事》

在一堂培训课上，有个同学举手问老师：“老师，我的目标是想在一年内通过保险销售赚100万！请问我该如何计划我的目标？”

老师：“我们来看看，你要为自己的目标做出多大的努力，根据我们的提成比例，100万的佣金大概要做300万的业绩。一年：300万业绩。一个月：25万业绩。每一天8300元业绩。”， “ 每一天8300元业绩，大既要拜访多少客户？”

同学：“大概要50个人。”

老师接着分析：“那么一天要50人，一个月要1500人；一年呢？就需要拜访18000个客户。“请问你现在有没有18000个A类客户？”

同学：没有

老师：“如果没有的话，就要靠陌生拜访。按平均一个人要谈 “至少20分钟一天要谈50个人，也就是说你每天要花16个多小时在与客户交谈上，还不算路途时间。请问你能不能做到？”

同学：“不能。老师，我懂了。这个目标不是凭空想象的，是需要凭着一个能达成的计划而定的。”

启示

目标与计划密不可分

目标不是拍脑袋就可以定下来的。目标的达成需要成熟的工作思路和明确工作计划支撑，而工作计划的有效性决定着目标的成败

作为管理者，在目标制定过程中，你的任务不是作为一个上级对下属的目标高低做出判断，而是一个合作者，作为下属的绩效合作伙伴，帮助下属分析目标是什么，目标值是多少，为什么，如何做

故事5：《马拉松运动员的故事》

山田本一是日本著名的马拉松运动员。他曾在1984年和1987年的国际马拉松比赛中，两次夺得世界冠军。记者问他凭什么取得如此惊人的成绩，山田本一总是回答：“凭智慧战胜对手！”

大家都知道，马拉松比赛主要是运动员体力和耐力的较量，爆发力、速度和技巧都还在其次。因此，对山田本一的回答，许多人觉得他是在故弄玄虚。

10年之后，这个谜底被揭开了。山田本一在自传中这样写到：“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的路线仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一标志是银行；第二标志是一个古怪的大树；第三标志是一座高楼……这样一直画到赛程的结束。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40 多公里的赛程，被我分解成几个小目标，跑起来就轻松多了。如果开始我把我的目标定在终点线的旗帜上，结果当我跑到十几公里的时候就疲惫不堪了，因为我被前面那段遥远的路吓到了。

启示

目标要进行分解落实

一个人制定目标的时候，要有最终目标，比如成为世界冠军，更要有阶段目标，比如在某个时间内成绩提高多少

最终目标是宏大的，引领方向的目标，而阶段目标是具体的，有明确衡量标准，比如在“用四个月的时间把跑步成绩提高1秒”。这个目标需要进行分解，比如“在第一个月内提高0.03秒”

当目标被清晰地分解了，目标的激励作用就显现了。当员工实现了一个小目标的时候，他们就及时地得到了一个正面激励，这对于培养员工挑战目标的信心的作用是非常巨大的

第六个故事：幸岛短尾猴的故事

位于日本南部宫崎县的幸岛是短尾猴的故乡，日本科学家对幸岛短尾猴的研究已有半个世纪之久，研究过程中最著名的发现是猴子也会清洗红薯。科学家将这种行为看作是非人类种群表现出的一种文化现象。

起初他们在沙土里种植了一些红薯，走的时候就把这些红薯留下了。后来，猴子发现了红薯，就开始作为食物来吃。由于是在沙土里生长的，红薯上经常粘着一些沙子，比较磕牙。一天，有一个聪明的猴子发现，把红薯放到水里洗一下，然后再吃，就不会磕牙了。于是，他高兴地把这个发现告诉了身边的小猴子，这些猴子也开始用水洗红薯吃。再后来，这些猴子又把这个秘密告诉了其他的猴子，甚至告诉了其他岛上的猴子。一天，一个令人震撼的场景出现了，在皎洁的月光下，100多只猴子排着队在水里洗红薯，这就像预示着一个新纪元的出现

启示

领导要在目标管理中起到率先垂范的作用

一个人在小范围内做正确的事情的时候，他的行为可以影响到身边的人，而这种影响可以产生一种聚合效应

在目标管理里，领导者带头谈目标、定目标、回顾目标就是在做正确的事情，而领导者的这种行为可以影响到管理层和员工，使大家逐渐培养一种目标管理行为，最终形成自我控制！

目标管理如没有高层领导的支持和推动，没有高层领导的以身作则和示范作用，很难推行，它是一种组织行为，需要领导者的率先垂范！

故事7：《吴起不败》

吴起，战国初期著名的政治改革家，卓越的军事家、统帅、军事理论家、军事改革家。后世把他和孙子连称“孙吴”，著有《吴子》，《吴子》与《孙子》又合称《孙吴兵法》，在中国古代军事典籍中占有重要地位。

吴起是一位军事和政治上的鬼才，吴起的一生中毫无败绩，可以说是不败的军神。在政治上提出的改革方案，令魏国和楚国成为当时战国的霸主，吴起在作战上号令严明，在寻常的出征途中愿意和普通士卒同甘共苦，赢得了士卒的爱戴，以至于士卒为其战死亦在所不惜。

吴起在军制的改革上抛弃了当时军事上士卒作战不积极的弊病，使所仕国家的军事强于其他国家，正因此才能抵御强国的入侵，侵占小国的领土。

启示

领导要关注目标的执行情况，为员工提供支持

作为管理者，除了站在高端和员工一起制定宏大的目标，共同谋划未来，更重要的是，管理者要能在目标的执行过程中放下架子，和员工一起关注目标达成情况，共同分析查找导致问题的原因，与员工一起制定改进措施。当管理者做到了这一点，整个团队就可以激发出无穷的力量。

《高效能人士的七个习惯》的作者史蒂芬柯维曾提到了一个仆人式领导的概念，讲的也是这个道理：

一个仆人式的领导会问员工五个问题：

1、工作进展如何?

2、你在学习什么?

3、你的目标是什么?

4、我能帮你做什么?

5、我作为一个帮助者做得怎么样？

4.5使命、愿景、战略

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