如何创建有效OKR

目标与关键成果法

Objectives and Key Results

“目标管理” MBO（management by objectives）

1954年由管理思想之父德鲁克提出,强调每个管理者都需要有明确目标以及说明其对目标的贡献。但其框架都已偏离，变成自上而下的官僚运动。

“目标与关键成果法” OKR（Objectives and Key Results）

1987~1998年间，英特尔CEO将MBO引入英特尔并做了修改。他认为成功的MBO需回答两个基本问题：

1、我想去哪儿？

2、我如何调整节奏以确保我正往那儿去？

演变成现在的OKR，他认为其宗旨是促进“聚焦”。

OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。

·严密的思考框架

“最严重的错误，并非由错误的答案造成。真正危险的事，是问了错的问题。

·持续的纪律要求

防止把目标设定后就束之高阁，遵从模型要求（1）以季度（或者其他预先规定的周期）为单位刷新OKR；（2）仔细确认结果达成情况；（3）如有必要，持续修正现行战略和商业模式；（4）结果导向。

·确保员工紧密协作

OKR必须被设计用于最大化协作与促进整个组织对齐一致，OKR本身固有的透明性。

·精力聚焦

OKR的主要目的是用于识别最关键的业务目标，并通过量化结果去衡量目标达成情况。必须做出最终取舍，决定哪些内容才是最终关注点。

·做出可衡量的贡献

KR是定量的。

·促进组织成长

判断是否成功，用结果说话。

战略执行

1、每个业务单元的目标没有对齐；

2、企业无法做到敏捷根据环境变化调整战略。

3、大部分员工不清楚公司的目标以及什么是最重要的；

4、过分强调绩效，容易导致大家掩盖错误互相指责；

5、战略执行仅仅自上而下，员工缺乏参与。

持续增长

公司难以实现持续增长

颠覆式创新的威胁

对于难以避免的威胁，对组织而言，及时拥抱敏捷、具备根据新信息快速调整商业模式的能力尤为重要。

员工敬业度

“敬业度”定义为员工对组织及其目标的一种情感承诺，如何提高员工“敬业度”是个难题。

计划阶段

·高管对OKR的坚定支持。

·回答一个问题：我们为什么要实施OKR?为什么要现在实施OKR？

·决定在哪个层面实施OKR？公司层面，还是仅仅是试点？

·创建一个实施计划。

如何获得高管赞助

1、把OKR同高管关注的某件事联系起来。

2、提供OKR培训。

3、把高管卷入OKR实施过程。

假设从公司层面开始实施

OKR不应该在真空中创建，它应该把使命、愿景、战略转化为行动。

目标的标准

目标描述

为了让大家更好的理解目标，建议为每一个目标增加一个简短的“目标描述”，它不能过长，在大多数情况下应该两三句话就足够了。目标描述应包含如下内容：

·为什么目标很重要？

·它是如何同公司目标关联的，有哪些具体依赖？

·它所支撑或依赖的内部客户有哪些？

KR的必备特征

定量的

KR是定量的，用数字衡量我们是否达成了目标。

基于进度的

KR必须要能支持你频繁看到进步，至少两个星期要能体现出进度变化。

有挑战的

建议尽可能地设定得更挑战，以激发团队成员做出与众不同的思考，也要确保结果最终是可以达成的。

上下左右对齐一致

OKR既和领导团队实现上下对齐，同时也和你所依赖的团队或者依赖你的团队间实现了水平对齐。

具体的

在制定KR时，澄清术语和概念、确保理解一致至关重要。

驱动正确的行为表现

需要仔细考虑每个KR可能会对人们行为产生的影响。

自主制定

绝大数OKR应当由OKR的责任人自己创建，期望的是自上而下和自下而上两者的融合。

制定KR的技巧

只写关键项，而非全部罗列

KR要确保足够的战略聚焦，侧重于突出和最大化对业务而言最关键的价值驱动因素。

保持简单明了

需确保团队对KR的性质、意义和效用都能理解通透。

基于结果，而非任务

我们的目的是找出影响Objective的KR，而不是制作一个任务或行动清单，它需要一定的付出并聚焦客户成功。

考虑所有可能性

对所有可能情况保持开放态度，避免出现过度自信导致的偏差。

使用积极正向的语言进行表述

积极正向的信息会增强工作动机和提升承诺感，如“把错误比例降低10%”换成“把精确度提升到90%”。

务必指定一个责任人

KR责任人并不是对KR的达成负责的唯一责任人，而是被指定来作为该KR的信息汇聚点，负责在KR实施期间以及实施结束时跟进和更新KR进展，避免出现“旁观者效应”。

KR的类型

健康度量项

健康度量项是指那些公司会频繁（也许数年）跟踪的度量项，因为它代表了公司战略的成功执行。健康度量项应该直接衍生自战略，并被视为OKR的一种补充。好的、经过验证的OKR正是那些能积极推动健康度量项取得进步的OKR。

OKR的设定频度和数量

OKR制定流程

OKR打分

联结OKR

这里的联结，意指在公司内创建一组OKR集合，并将其同最高层级的OKR对齐一致（最高层级是公司也可以是业务单元，取决于你在哪个层面实施OKR），从而突出企业内从团队到个人的贡献。

联结的目的

·确保整个企业都已充分覆盖了最重要的Objective；

·确认每个团队和个人OKR的达成能否促进公司一个或多个OKR的达成；

·“水平对齐”尽量避免筒仓效应，各部门相互独立、各自为政的局面；

·更好的阐明员工对组织的贡献，提高员工敬业度。

联结OKR

三管齐下跟踪OKR完成情况的方法：

周例会

周例会的目的有三个：

·评估进度；

·在问题爆发前识别潜在风险；

·在使用OKR之初，就严谨地把OKR和基于绩效的管理方法集成到公司文化中，以确保团队持续聚焦。周例会的重点应该放在如何分析信息和促成更有价值的讨论上。

季度中期审视

周会中的每个主题都可以应用在中期审视，但这个时候应更多关注“状态确认”。需要根据收集上来的新信息重新调整期望值，以确保在余下的六周里重点采取哪些行动。

季度评估

最重要的两部分内容：

1.做到什么程度？即OKR打分，要将其得分及得分理由公开；

2.怎么做到这个程度的？通过广泛的对话交流，深入了解这个季度发生了什么变化，让大家调整传统观点，提出新的假设并验证假设。

要做到OKR可持续的一种方式是派一些关键责任人来负责：

·不建议将OKR同绩效评价流程关联在一起

绩效评价的沉重负担致使大家不敢设定挑战目标，这种负面效应抵消了用OKR来判断绩效所能带来的好处。

但我们可以根据一些有关OKR的提问来跟进员工的绩效达成情况（虽然不是直接挂钩），这些问题是：

·公司的OKR是什么？这个问题用以确保员工知道并真正理解组织OKR的精髓。

·你对哪条KR的贡献最大？你是如何做的？

·你帮助制定了你团队的哪些OKR?

·你对你团队的哪些OKR产生了贡献？你是如何贡献的？

·你是如何将你从上一季度OKR中学到的知识应用于该季度的？

OKR与KPI异同点对比

·暂时没有确切的研究证实OKR结果是否与激励挂钩或如何挂钩

把激励同KR关联的利弊分析

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